PG电子（Pocket Games Soft）全球顶尖电子游戏开发商[永久网址:363050.com]！官方平台，提供PG电子APP下载、试玩体验，安全稳定，支持iOS/安卓，立即注册畅玩！我叫鄢蓉，在长安，很多年轻人亲切地叫我“鄢妈”。今天，跟大家讲讲我在长安38年的故事。

　　1988年，我刚满18岁，通过一场社会招聘考试，走进了长安的大门。从一线铣工，到人力资源高级专家，我的职业生涯与长安的转型发展紧密交织。

　　这些年来，我见证了长安从计划经济下的工厂，一步步成长为参与全球竞争的现代化企业；也亲历了公司人力资源管理，从最初打算盘、手工记考勤，到支撑全球化战略的深刻变革。

　　我的故事，是万千长安人奋斗故事中的一个。我与长安同呼吸、共成长，把最美好的年华，献给了最热爱的事业。

　　上世纪90年代初，长安正经历“民”转型，还叫“长安机器制造厂”。那时的企业管理具有鲜明的时代印记，和现在不同，工人归劳动局管，干部归人事局管，企业按“指标”招人。

　　1988年，我被分配到一线岗位，成为一名铣工。在制造车间里，车、铣、钳、洗，都是最基础的工种。我就在机器的轰鸣声中，开始了与长安的缘分。

　　这份普通得不能再普通的经历，却让我真正扎根生产现场，深刻理解了一线的辛劳与需求。这也让我后来从事人力资源工作时，始终保持“接地气”的心态，只有懂一线，才能制定出真正贴合长安人需求的政策。

　　1995年，我从一线调任库房管理，开启了从操作岗向管理岗的过渡。1997年，我正式接触人事管理工作，彼时还没有“人力资源”的概念，更多是事务性的“人事管理”，算工资、记考勤、整理档案是核心工作。我永远记得那个场景，四百三十多名员工，每人一张厚厚的工资册，没有电脑辅助，我只能靠着算盘，“噼里啪啦”地算上一整天，错一个数字就要全部重新核算一遍，那种“繁琐”，磨炼了我的细心与责任心，也让我对人事管理的基础逻辑有了深刻认知。

　　也是在那一年，长安人力资源管理开始信息化。我们车间配了第一台电脑，试点考勤系统管理。从拿着大本子“手工考勤”到“系统打卡”，这小小的一步，却是管理现代化的一大步。

　　2001年，我们工厂引入了绩效管理体系，实行全单位月度评价与排序。这一变革让人事管理从“被动处理事务”转向“主动规划管理”，六大模块逐步建立，人力资源管理体系初具雏形。

　　2006年的HR系统与绩效评价系统上线，后来，岗位体系和能力认证体系建立，到如今，全球岗位体系支撑着公司的海外战略，全球津补贴政策、履职待遇管理、海外安全保障补贴等，都是人力资源管理为支撑公司海外战略推出的配套措施。人力资源管理的每一步，都紧跟着公司发展步伐，不断迭代升级。

　　职业生涯中，我参与的重大项目都是成长路上的重要印记。它们考验专业能力，更锤炼担当与智慧。

　　2009年，鱼嘴基地启动建设，从建设到投产只花了短短几个月的时间，“鱼嘴速度”的背后，是技术与人才的双重挑战。新设备多为进口，国外供应商在关键技术上“卡脖子”，核心参数与维护方法拒不透露。员工能力与快速投产的需求之间，隔着一条鸿沟。

　　为支撑鱼嘴基地建设，我作为人才培养项目的主要经办人，牵头制定培养计划，将班组长和我们的核心骨干分四批送往南京马自达发动机公司学习。从方案策划、效果验证、生活安排都亲自动手全程参与，每批去一两个月，不是走马观花，是扎根学习。他们带回来的，不仅是技术，还有精益管理的理念。

　　基地建设条件极为艰苦。需要在一半是混凝土一半是泥土的厂房内工作，建设厂房同时生产制造发动机。尚未修好的土路，下雨满是泥浆，需要穿雨靴才能行走，上下班是晴天一身灰，雨天一身泥；建线初期没有食堂，临时搭建的简易棚子，现场的桌子板凳一拉一凑，就是我们的临时用餐点，从鱼嘴镇小食店定的冷冰冰的盒饭，就是我们的工作餐。

　　产品初期合格率极低，该发动机对铸造工艺要求极高，员工和技术人员只能趴在零件堆里筛选合格产品，设备24小时不停机，员工轮班休息，“人停机不停”是工作常态。但就是靠着这股百折不挠的劲头，H系列发动机最终成为长安的明星产品，装在了逸动等众多经典车型上。

　　这次经历让我深刻体会到，人才培养只有与业务需求紧密结合，才能真正支撑企业发展。后来我们针对机电维修工推行的“多能工培养”，电工学钳工、钳工学电工，也是基于产线对复合型人才的急迫需求。我们实行分阶段培训考试，动态管理，不合格就调整岗位。经过系统培养，机电维修工的专业水平大幅提升，为后来应对更多进口设备打下了基础。

　　2014年，我调到集团人力资源部，负责员工关系。这个岗位挑战极大，政策涉及全员，接触的往往是矛盾最突出的员工和事件。

　　刚来半年，压力巨大。但我逐渐发现，员工关系其实是人力资源管理各环节矛盾的集合点。薪酬分配、绩效评价、晋升机会、培训资源……任何环节的不公平感，最终都会汇聚到这里。

　　我的工作不仅是“处理问题”，更要懂薪酬制度、绩效体系、晋升通道、培训机制。要给员工做通工作，必须先把自己变成政策的“活字典”。

　　我花了大量时间钻研法律法规。员工关系领域的法律很特殊，新法颁布后，未被覆盖的旧法条款依然有效，为更好的解决员工关系相关工作，我梳理学习了大量涉及劳动关系管理、薪酬管理、工伤管理等相关法律法规的脉络。

　　人事档案专项审核。2014至2016年，中组部要求政府机关、企事业单位开展人事档案专项审核工作。我们需要对10000余员工的人事档案进行审核、材料补充并按要求完成装订，在全集团体量最大。在集团专项审核工作验收评价时，白天陪同检查，晚上带着一帮年轻人修改补充材料。那种高强度、高标准的淬炼，让团队迅速成长，最后集团专项审核工作验收评价给了90分以上的优秀评价，达到了领导要求“数一数二”的目标。

　　环保搬迁政策性退休。根据政府和公司发展需要，长安汽车在主城区制造基地需要搬迁到30多公里外的鱼嘴镇，为解决很多老员工身体不能长途跋涉的问题，我们多方寻找政策依据，最终争取到环保搬迁政策性退休政策。

　　推进过程中，领导的一句话点醒了我：“谁承担后果，谁主导过程。”如果事情的后果由我承担，那我必须要主导事情的全过程，不能任由各个环节自行其是。那段日子，我学会了“厚着脸皮”争取，给不认识的市局领导打电话求助，主动承担请示、政策文件的编制工作，协调多个部门同步推进……最终，我们有一千余名员工享受了这政策办理了退休手续。当这一千余名员工办理完退休手续，领取到养老金时，心里的那份成就感无以言表。

　　长安汽车一向提倡“双关心”文化（员工关心企业发展，企业关心员工成长），我也始终相信，人力资源工作要在规则中融入温度。

　　2016年，根据公司“设计与制造一体” 的战略布局，上海研究院需要从上海搬到合肥，128名员工面临安置。公司决策很快，但员工完全没有思想准备，抵触情绪强烈。

　　我们团队在上海驻守一个多月，每天与员工代表谈心谈话，充分听取他们的意见和述求。公司在合法合规性的前提下，关注员工的再就业和生活，在补偿政策上给与员工关怀，最终128人全部平稳解决，无一起仲裁。

　　涉及员工重大利益调整时，必须给员工消化和选择的时间。后来北京研究院搬迁，我们提前两年告知员工，让员工有多种选择方案，实现搬迁平稳过渡，无任何纠纷。

　　2019年CAPSA股权变更，涉及1100多名员工劳动关系的转移工作，员工对新东家的信心不足、信任度不高，造成劳动关系的转移工作推动困难，给股权变更带来困扰。我们既要公司达成股权变更的任务，又要满足PSA、新股东的要求：股权变更后核心员工队伍的稳定，不影响生产制造。我们秉承“依法合规，以人为本”的原则，与员工、PSA、宝能及当地人社部门充分沟通，听取多方意见，最终达成共识，在地方政府的支持下，签订 “四方协议”（员工、长安、PSA、宝能），保障了员工权益，维持了员工队伍的稳定，确保了股权变更工作的顺利推进。

　　在我看来，人力资源工作的核心是“有规则更有温度”。政策是底线，必须坚守“合法、合规、合情、合理”的原则；但工作有原则，方案有温度，不能一刀切。找到企业与员工都能接受的平衡点，才能实现共赢。

　　在长安这些年，我最大的感悟是“学习、开放、突破”。唯有不断学习才能跟上时代步伐，政策法规更新了要学，管理工具升级了要学，公司战略调整了更要学，只有不断调整知识结构和专业能力，才能适应不同岗位的要求。

　　长安人有一种特质：关键时刻不退缩，越是困难越向前。我经历过1998年公司最困难的时候，工资发了，下个月的钱还不知道在哪；也经历过2008年金融危机后的“汽车下乡”、产量猛增。

　　正是这种历经风雨的韧性，让长安能够突破一个个困难。如今长安向国际化迈进，更需要开放包容的心态。用人应“用人所长、避人之短”。只要员工认同长安文化，有拼搏精神，为人正直有担当，能出色完成任务，就是好员工，我们应该要以更包容的心态去接受不同的人加入公司为公司发展出力。

　　对年轻一代，我想说：保持学习，不断提升；保持开放，拥抱新事物；要有责任心，认真对待每项工作；更要有担当、敢于突破，不墨守成规。每一个长安人的涓涓细流，终将汇聚成百年长安基业长青的汪洋大海。

　　我的故事差不多讲完了，但长安的故事还在继续。三十八年很长，但回过头看，又好像一晃而过。我很庆幸能把职业生涯奉献给长安，见证并参与了这段波澜壮阔的转型变革。人力资源工作，看起来是管“事”，归根到底是护“人”。让公司在规矩中前行，让员工在奋斗中安心，这大概就是这份工作最大的价值。